20.03.2008 | Textilwirtschaft

"Fertig ist engelhorn nie"

In der Reihe "Perspektiven" führt die TextilWirtschaft Gespräche mit erfolgreichen Unternehmern aus allen Bereichen des Marktes, die eine Einschätzung zu aktuellen Themen der Branche geben. Die ganz persönliche Perspektive von Machern, die ihr Geschäft verstehen.
Warum der Wettbewerb für engelhorn nicht der Maßstab ist. Weshalb Individualität wichtiger ist als Rentabilität. Welche Chancen das Internet einem Local Hero bietet. Ein Gespräch mit den engelhorn-Mitinhabern Fabian Engelhorn und Andreas Hilgenstock.
"Was sagen Sie dazu, dass wir künftig nur noch einmal im Jahr zur Ispo fahren?" Fabian Engelhorn eröffnet das Gespräch mit der Frage, die ihn aktuell umtreibt. Gerade hat die Münchner Messe angekündigt, die Sommer-Veranstaltung vom Kalender zu nehmen. "So wie es da zuletzt aussah, werden unsere Einkäufer die Sommer-Ispo nicht wirklich vermissen", meint Engelhorn. Aber die Chefs treffe man nun nur noch einmal im Jahr auf der Messe. "Das ist schon schade." In Friedrichshafen werde man sich nun wahrscheinlich die Hände reiben, und in Heilbronn womöglich noch eine Halle dazustellen können.

Und in Mannheim?

Fabian Engelhorn (32) und Andreas Hilgenstock (46) sind entspannt. Als der Sohn und der Großneffe von Richard Engelhorn vor fünf Jahren in die Geschäftsführung eingestiegen sind, war die Lage anders. engelhorn schrieb Minus. Eine ungewohnte Situation für das erfolgsverwöhnte Mannheimer Unternehmen. "Wir waren arrogant geworden und haben verlernt zu kämpfen", so Richard Engelhorn damals selbstkritisch. Für Verunsicherung sorgten zudem die Erweiterungspläne von Peek & Cloppenburg. Der Düsseldorfer Filialist hatte angekündigt, seine Mannheimer Dependance zum Weltstadthaus auszubauen.

Vor einem Jahr war es soweit. P&C eröffnete auf 11000 m² neu. Platzhirsch Engelhorn fuhr die Ellbogen aus, erweiterte das trendhouse, überarbeitete sein mode im Quadrat und baute es um ein hochwertiges Accessoires-Geschäft (access) sowie ein Restaurant aus.

Inwieweit spüren Sie die neue Konkurrenz von P & C?

Hilgenstock: Der neue P & C und die Erweiterung von engelhorn tun dem Standort gut. Ich glaube, dass viele Geschäfte von der höheren Frequenz in der Stadt profitieren.

Engelhorn: Sie merken das nicht zuletzt an den Mieten. Die Preise für gute Lagen in der Innenstadt sind seit dem letzten Jahr deutlich gestiegen.

Aber nehmen P & C und andere neue Anbieter Ihnen nicht auch Umsatz weg?

Hilgenstock: Wir sind sehr zufrieden mit der Entwicklung und im vergangenen Jahr mit einem gutem Umsatz-Plus ausgestiegen.

Engelhorn: Wir haben wirklich den Eindruck, dass das Oberzentrum Mannheim noch stärker geworden ist, und dass das auf Kosten der umliegenden Standorte wie Heidelberg oder Ludwigshafen geht.

Hilgenstock: Mannheim hat heute schon eine Zentralität von über 140. Drei Viertel der engelhorn-Kunden kommen von außerhalb. Wir sehen noch weiteres Potenzial.

Haben Sie alles richtig gemacht bei Ihrem großen Umbau, der Sie immerhin gut 13 Mill. Euro gekostet hat?

Hilgenstock: Wir würden heute nichts Wesentliches anders machen. Einige kleinere Anpassungen werden wir aber vornehmen.

Engelhorn: Fertig ist engelhorn nie. Das ist ja gerade das Spannende.

Sie haben sich mit Ihrem neuen Luxus-Accessoires-Konzept und dem Ausbau Ihrer Design-Abteilung deutlich nach oben abgesetzt. Sind Sie nicht zu weit gegangen?

Hilgenstock: Der Design-Bereich entwickelt sich überdurchschnittlich. Die beiden oberen Etagen und die Designer-Shops im Erdgeschoss stehen heute bereits für 40 % vom Umsatz des Modehauses.

Und ist das Ende der Fahnenstange damit erreicht? Oder sehen Sie "oben" weiteres Potenzial?

Hilgenstock: Wir sind ein gutes Stück vorangekommen, was es uns ermöglicht, an unserem Standort unser Profil zu schärfen. Mit Lanvin, Dior, Chloé oder Belanciaga haben wir einige wunderschöne Kollektionen dazubekommen. Aber es gibt schon noch einige Marken, die uns gut zu Gesicht stehen würden.

Zum Beispiel?

Hilgenstock: Die Modernität von Hermès finden wir toll. Die Mode von Prada. Auch mit Louis Vuitton sprechen wir.

Kann man mit Chloé und Jimmy Choo in Mannheim Geld verdienen? Sind das nicht nur Schmücker für Ihr Haus?

Engelhorn: Das fragen Sie uns seit zehn Jahren. Wenn wir damit kein Geld verdienen würden, würden wir es nicht machen. Wir betreiben das nicht als Hobby, sondern jede Abteilung ist ein eigenes Profitcenter.

Hilgenstock: Wir haben unsere Kalkulation in diesem Bereich wie auch im gesamten Modehaus deutlich gesteigert. Das brauchen wir auch, denn um uns von anderen zu unterscheiden, müssen wir im Detail besser werden. Und das wiederum ist mit höherem Aufwand verbunden.

Was heißt "Detailarbeit"? Können Sie das präzisieren?

Hilgenstock: Wir schulen beispielsweise die Beratung und den persönlichen Kundenkontakt besonders. Jeder Verkäufer kassiert und verpackt die Ware. 38 neue Kassen sind überall im Haus neu installiert. Nach Kaufabschluss drückt der Mitarbeiter dem Kunden seine Visitenkarte in die Hand. Wir haben eine Bekleidungsrichtlinie, die zielgruppengerecht, aber nicht einheitlich ist. Im Sortiment brauchen wir neben den bekannten Namen Nischenprodukte. Wir suchen im mittleren Segment und insbesondere im hochwertigen Bereich ständig neue Lieferanten und kaufen spitzer ein. Wir feilen am Visual Merchandising und gestalten unsere Werbung noch stilgruppengerechter.

Engelhorn: Ich weiß gar nicht, ob wir das wegen der Konkurrenz machen, oder ob wir das nicht aus unserem eigenen Anspruch heraus machen. Wir wollen so sein. Unser Ehrgeiz ist es, Sortimente engelhorn-like zusammenzustellen, Ware engelhorn-like zu präsentieren, Kunden engelhorn-like zu bedienen. Das fängt bei einer tollen Produktleistung an und hört beim Schokoladen-Stand im Erdgeschoss auf.

Hilgenstock: Ich kann das nur bekräftigen. Wenn wir Veränderungen im Haus vornehmen, dann ist das ganz selten eine direkte Reaktion auf die Mitwettbewerber, sondern eine Optimierung, die unserer eigenen Vorstellung vom "perfekten" Haus folgt. Wir schauen schon nach rechts und links, holen unsere Ideen aber vor allem im Ausland z.B. bei Holt Renfrew in Kanada oder Lane Crawford in Hongkong.

engelhorn ist in der Tat ein Einzelhandelsunternehmen, das in Deutschland seinesgleichen sucht. Der Rundgang durch das 17000 m² umfassende Modehaus beginnt mit access, das doppeldeutig für "Accessoires" wie für "Zugang" steht. Im Erdgeschoss gibt es Taschen von Marc Jacobs, Dior, Loewe, Chloé und anderen großen Namen. Dazu kommt neuerdings eine Auswahl an Designer-Sonnenbrillen. Im Schnelldurchgang geht es vorbei an den Shops von Jil Sander über Strenesse bis Zegna, vorbei an der geballte Kompetenz ausstrahlenden Hemden-Abteilung.

Die DOB-Stammabteilung im 1. OG wird aufgebrochen durch Markenflächen, u.a. von Marc O'Polo, Gant und Paul & Shark.

Die zweite Etage gehört den Coordinates. Die Modern Woman wurde gerade um eine Comptoir des Cotonniers-Fläche angereichert, die erste und bislang einzige Concession im Haus. Ansonsten verzichtet engelhorn weitgehend auf Shop-in-Shop, geschweige denn, dass man Lieferanten die Bewirtschaftung überlässt. Eine Neujustierung nimmt engelhorn derzeit bei den klassischen Coordinates vor; dieses Sortiment wird demnächst von Kollektionen wie Airfield und Orwell aufgewertet.

Im Zentrum der Design IV-Fläche stehen Fashion-Marken wie z.B. Galliano, Schumacher, Patrizia Pepe und D & G. Relativ neu ist das Upper-Casual-Segment in der HAKA rund um Kollektionen wie Brunello Cucinelli, Loro Piana und Bogner.

Aus der klassisch ausgerichteten Top-Fashion-DOB im 5. OG wurde eine richtige Designermode-Abteilung mit Ware von Lanvin, Chloé, Etro, Dior und Belanciaga. Hier gibt es einen VIP-Bereich, wo zwei Mitarbeiter sich "by appointment" um besonders bedeutende Kunden kümmern.

An einem Trading-up versuchen sich zurzeit sehr viele im Handel.

Engelhorn: Das Wort wird jedenfalls überreizt.

Hilgenstock: Uns geht es um ein eigenständiges Profil der
Marke engelhorn und dabei spielt Hochwertigkeit eine ganz wichtige Rolle. Unser Durchschnittspreis ging klar nach oben, in den vergangenen zwei
Jahren um rund 2 %.

Bei engelhorn sieht man kaum Shop-in-Shop. Sind die anderen Modehändler denn alle auf dem Holzweg.

Hilgenstock: Das möchte ich so nicht behaupten. Für den einen ist das gut, für den anderen nicht.

engelhorn: Nehmen Sie L + T. Der ist mit seinen vielen Shops extrem erfolgreich. Er hat andere Bedingungen und eine andere Funktion an seinem Standort Osnabrück als wir in Mannheim.

Hilgenstock: Natürlich haben Flächenkonzepte viele Vorteile. Sie werden dadurch aber unflexibler und vor allem vergleichbarer.

Engelhorn: Wenn wir ausschließlich renditeoptimiert handeln würden, dann sehe das wahrscheinlich anders aus. Aber so lange die Familie sich einig ist, dass wir so sein wollen wie wir sind, und es auf die letzten zwei, drei Prozent nicht ankommt, ist das okay.

Ihnen ist Individualität wichtiger als Rentabilität?

Hilgenstock: Unser Konzept verlangt ein eigenständiges Profil. Und das ist rentabel.

Engelhorn: Wir sind davon überzeugt, dass der Kunde in unseren Geschäften mehr Spaß hat, Geld auszugeben. Obwohl das Haus 17000 qm groß ist, soll er das Gefühl haben, so individuell behandelt zu werden wie in einem kleinen Fachgeschäft.

Wenn Sie sich die Marktentwicklung ansehen, dann ist dieses klassische Geschäftsmodell seit Jahren auf dem Rückzug. Das schreckt Sie nicht ab?

Hilgenstock: Eine gut gemachte Boutique hat immer ihre Berechtigung und Chance. Genauso wie unser Format, wenn es einfallsreich und stilgerecht ist.

Engelhorn: Nehmen Sie einen Standort wie München. Da wird das Geschäft von Mittelständlern wie uns dominiert, von Lodenfrey, Hirmer, Konen.

Unternehmen in Frankfurt, ein Standort von ähnlicher Kaufkraft wie München.

Da gibt es keinen einzigen großen Mittelständler mehr.

Engelhorn: An den Standorten, wo es gut geführte Platzhirsche gibt, sind diese praktisch immer den Filialisten und Warenhäusern überlegen. Das spricht doch grundsätzlich für dieses Geschäftsmodell.

Hilgenstock: Dass mittelständische Familienbetriebe verschwinden, hat vielfach andere Gründe. Fehlende Nachfolge oder interne Streitigkeiten. Gerade bei kleineren Geschäften ist das häufig das Problem.

Andreas Hilgenstock und Fabian Engelhorn (aben sich systematisch !uf den instieg`in das familieneigene Unternehmen vorbereitet. Engelhorn machte nach dem Abitur eine Ausbildung`zum Han$elsfachwirt bei`Konen i. München. Anschließend studierte er BWL in Worms und arbeitete bei Sportler in Bozen. Mit 27`kam der Sohn von Richar$ Engelhorn nach Mannheim zurück und übernahm innerhalb der Un4ernehmensleitun' die Ve2antwortung für das Sportha5s, die Wäschehäuser, das Strumpfhaus sowie die Filiale Active Town in Viernhe)m.

Der 14 J!hre &au-l;ltere Hilgens4ock ist relativ spät nach Mannheim gekommen. Der Großneffe von Richa2d Engelhorn verantwortet das Modehaus, das Trendhouse sowie die Partner-Stores (Boss Black, Boss Orange, Tommy Hilfigerl Brax).`Aufgewachsen in Dortmun$ machte Hilgenstock zunfauml;chst eine Banklehre und studierte dann Wirtschaft und Philosophie. Nach einem einjährigen Aufenthalt an der LDT Nagold stieg er als Trainee bei Breuninger ein und brachte es in wenigen Jahren zum Geschäftsführer. Anschließend wechselte er zu Kaufhof, wo er zuletzt die Heidelberger Filiale leitete.

Engelhorn und Hilgenstock sind gemeinsam mit Richard Engelhorn geschäftsführende Gesellschafter der Engelhorn KgaA. Im August 2007 wurde zudem Nicole Martinsohn in die Geschäftsführung berufen. Sie ist gemeinsam mit Thomas Golze für das Modehaus sowie das Accessoires-Haus "Access" verantwortlich. Zum Führungsteam gehören zudem Markus Rech (Sporthaus), Christian Martinsohn (Trendhouse, Active Town) sowie Gerhard Fähr (kaufmännische Leitung, Logistik).

Stand für Sie beide eigentlich immer fest, dass Sie in das Unternehmen Ihrer Familie einsteigen würden?

Hilgenstock: Unsere Familie lebt in Dortmund, wir hatten aber stets eine enge Bindung nach Mannheim, zum Geschäft, zu meinem Großvater und meinem Onkel. Natürlich hat mich das von Klein auf geprägt. Das Unternehmen hatte für mich immer auch einen sehr hohen ideellen Wert. Die Menschen, die hinter Engelhorn stehen, die Mode, all das macht mir großen Spaß.

Engelhorn: Ich bin hier in Mannheim zwischen den Ständern groß geworden. Ich hatte alle Optionen und nie das Gefühl, es machen zu müssen. Sonst könnten wir auch nicht erfolgreich sein.

Nun werden einige Mitarbeiter Sie noch als der kleine Fabian kennen, der zwischen den Ständern rumgerannt ist. War das nicht ein Problem, als Sie deren Chef wurden?

Engelhorn: Nein. Ich glaube, das hat die Bindung eher gestärkt.

Die älteren Mitarbeiter werden Sie wahrscheinlich duzen.

Engelhorn: Nein. Einige meiner Lehrer tun das, wenn ich sie in der Stadt treffe. Die duze ich dann einfach zurück.

Als Sie beide eingestiegen sind, war das aber nicht nur harmonisch. Wir erinnern uns an einige Wechsel im Führungskreis.

Engelhorn: Das hatte andere Gründe. Aber es ist schon klar, dass es im Unternehmen wie überall im Leben nicht nur harmonisch zugehen kann. Das ist letztlich fruchtbar.

Hilgenstock: Letztlich kommt es auf die Qualität des Austausches an, ob man hinterher ein Stück weiter ist oder nicht.

Wie sieht Ihre Arbeitsteilung im täglichen Geschäft aus?

Engelhorn: Andreas, mein Vater und ich haben ihre Büros nebeneinander. Es gibt einen intensiven Austausch. Aber letztlich hat im Tagesgeschäft jeder seine definierten Aufgaben, die er selber lösen muss.

Hilgenstock: Wir besprechen strategische Fragen regelmäßig im größeren Kreis der Geschäftsführer. Das ist enorm wichtig, denn diese müssen das ja mittragen.

Inwieweit hat sich Richard Engelhorns Rolle geändert, seit Sohn und Großneffe im Unternehmen sind?

Engelhorn: Klar hat sich sein Pensum geändert. Er muss keine 60 Stunden mehr im Büro sein und macht mehr, was ihm Spaß macht. Das hat viel mit Bauen zu tun. Und von seinen Reisen bringt er stets Ideen mit. Er bleibt ein wichtiger Impulsgeber für uns.

Hilgenstock: Wenn Sie wie Richard Engelhorn ihr Leben lang Unternehmer sind, dann gehört das Geschäft zum Stoffwechsel. Da können Sie nicht einfach aussteigen.

Der Aufstieg von Engelhorn zu einem der Vorzeigehäuser im deutschen Textileinzelhandel verbindet sich eng mit dem Namen Richard Engelhorn. Fabian Engelhorns Vater übernahm das 1890 von Georg Engelhorn und Adam Sturm gegründete Unternehmen 1968 gemeinsam mit seinem Bruder Hans und deren Cousin Peter Engelhorn in der dritten Generation.

Ein ganz entscheidender Schritt in der Unternehmensentwicklung war sicherlich die große Erweiterung im Jahr 1993. Die spektakuläre Modernisierung und Erweiterung des Stammhauses von 6000 auf 14000 m² machte Engelhorn & Sturm zum dominanten Player in der Neckarregion. 1995 strich man das "Sturm" aus dem Firmennamen. 1998 folgte die nicht minder spektakuläre Eröffnung des neuen Sporthauses. Dieses wurde bereits 1998 sowie 2005 ein zweites Mal erweitert. Mit 9500 m² verfügt Mannheim heute über das größte Sporthaus in Deutschland.

Die konsequente Konzentration auf den Standort Mannheim ist sicherlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Engelhorn. Außerhalb der Stadtgrenzen lief es nicht immer nur rund. Der Versuch, mit Tausendfüßler-Strumpf-Geschäften zu filialisieren, war nicht erfolgreich. Auch die 2002 eröffnete Filiale in Viernheim (Active Town) hatte Startschwierigkeiten.

Ein zweiter wesentlicher Erfolgsfaktor ist die hohe Innovationskraft. Engelhorn zeichnet sich durch den Mut aus, permanent Neues zu wagen. Auch hier machte man nicht nur positive Erfahrungen. Das 1987 in Mannheim eröffnete Stadtgarten-Konzept nahm der Markt nicht an. Genauso konsequent hat Engelhorn das Problem gelöst. Heute steht dort das Sporthaus.

Die Engelhorn KGaA beschäftigt über 1350 Mitarbeiter. Die Gesamt-Verkaufsfläche beläuft sich auf 36000 m². Der Umsatz wurde für das Geschäftsjahr 2006/07 (28.2.) mit 160 Mill. Euro angegeben.

Welche Wachstumsmöglichkeiten hat ein lokales Unternehmen wie Engelhorn?

Hilgenstock: Wir verfügen über eine ganze Reihe von Konzepten, die für sich genommen multiplikationsfähig sind. Nehmen Sie Wäsche, nehmen Sie Sport.

Engelhorn: Es gibt aber nichts Konkretes. Solange wir in Mannheim wachsen, haben wir nicht den Druck, an andere Standorte zu gehen. Wir sehen hier noch mehr als genug Chancen.

Sie haben ja auch Ihre Erfahrungen ge- macht. Die Strumpfladen-Kette Tausend- füssler haben Sie wieder aufgegeben.

Engelhorn: Mit kleinen Läden zu filialisieren, ist schwierig. Das Geschäft wäre im Verhältnis zu unserem Business zu klein, als dass es die notwendige Aufmerksamkeit bekäme. Ein zunehmend wichtiges Thema ist für uns übrigens der Online-Shop. Im Sportbereich machen wir bereits einen siebenstelligen Umsatz, mit hohen Wachstumsraten. Ende März starten wir auch mit Mode.

Warum sollen die Kunden künftig Adidas-Schuhe bei Engelhorn kaufen, wo sie die doch demnächst bei Adidas direkt kaufen können?

Engelhorn: Das werden wir dann sehen. Im Internet kommt es auch auf Faktoren wie einfache Bestellung, guter Service, schnelle Response, zeitnahen Versand und schöne Verpackung an. Auch dort gibt es Möglichkeiten, sich zu differenzieren. Und das nicht nur über den Preis. Und es gibt im Internet wie im stationären Handel Kunden, die suchen keine Marken, sondern Hemden-Kompetenz oder Outdoor-Kompetenz. Ob die Jacke von Schöffel oder Jack Wolfskin ist, ist dann zweitrangig. Wer Hugo Boss sucht, geht in unseren Boss-Store, wer einen Anzug sucht, kommt in unser Modehaus. Und kauft vielleicht auch einen von Hugo Boss.

Demnächst eröffnet in Ludwigshafen, zehn Autominuten von Ihnen entfernt, ein riesiges neues Einkaufszentrum. Macht Ihnen das keine Sorgen?

Engelhorn: Ich denke, wir sind anders positioniert als die Wettbewerber in dem neuen ECE-Center. Das wird eher für S.Oliver, Esprit, H & M und Bestseller hart, die dann in kleinstem Umkreis fünf, sechs Läden haben, die sich gegenseitig Konkurrenz machen. Natürlich wird die Rhein-Galerie ein sehr schönes Center, das seinen Umsatz machen wird. Aber das geht eher auf Kosten der Ludwigshafener Innenstadt und des Rathaus-Centers, das ja ebenfalls von der ECE betrieben wird.

Verbindet sich die Marke Engelhorn nicht in hohem Maße mit Mannheim? Kann man ein solches Platzhirsch- Konzept überhaupt verpflanzen?

Engelhorn: Das Modehaus wäre in der Tat schwierig zu filialisieren, das Sporthaus schon. Aber das ist wie gesagt überhaupt nicht konkret. Darüber können wir ja dann bei unserem nächsten Interview reden.

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